Десять ошибок в подборе персонала.
Написал Сергей Беляев
Прием на работу – настоящая охота, цель которой – быстро и ловко «заарканить» подходящую «дичь». Это прекрасно известно любому профессиональному хедхантеру. Однако существуют некоторые «ловушки», в которые могут угодить сами «охотники за головами». Нелепые ошибки в найме персонала, десять самых распространенных, но при этом не самых очевидных, приведены ниже. Прочитав, запомните их, чтобы с легкостью избежать досадных промахов в вопросах найма персонала и сделать процесс наиболее эффективным.
Итак, без лишних предисловий, пять массовых ошибок, усложняющих жизнь работодателю:
1. «Зауженная» специализация
Как правило, необходимость в расширении штата вызвана увеличением объема работ конкретного отдела или целой компании. И менеджер ищет такого сотрудника, который бы соответствовал всем заданным требованиям, сразу влился в работу и без проблем вписался в коллектив. То есть, поиск нацелен на «готовый продукт». Ведь «полуфабрикаты» придется самостоятельно «доводить» в рабочем «котле», а на это нет времени и сил.
Потому список требований к соискателям подробен и широк. И чем он шире, тем на самом деле сложнее и менее продуктивен подбор персонала. Поскольку требуемая специализация оказывается чересчур «зауженной», число претендентов на должность становится минимальным, и работодатель может фактически оказаться без возможности полноценного выбора.
В нежелании размениваться на «что попало» хедхантер становится похожим на рыбака, который в ожидании большого улова напрасно теряет время, упуская возможность поймать маленькую золотую рыбку. Вместо дотошного изучения резюме, стоит обратить внимание на умение принимать решения, получать и применять новую информацию, адаптироваться и мобилизовать имеющиеся знания.
Люди – не машины, которые характеризуются конкретными параметрами. Человеческие возможности гораздо шире и объемнее, чем могут представить менеджеры по подбору персонала. Сужая параметры поиска соискателей вакансии, работодатель ограничивает, прежде всего, свой потенциальный успех. Принимать на работу человека следует, исходя из его способностей, а не определенных знаний и практических навыков.
По определению, хороший работник может научиться использовать самые разнообразные методы и инструменты в работе, и добавить технологии, о которых руководитель мог даже и не знать. И напротив, когда работнику не хватает личных способностей, стремления, упорства и трудолюбия, практических навыков, ни какая подробная инструкция или детальное руководство не в состоянии будет исправить его профессиональные недостатки.
Да и стоимость поиска узкоспециализированного работника в жестких рыночных условиях будет значительно выше, чем более «лояльное» трудоустройство. Пока одни тратят время впустую, ожидая появления на горизонте такого сотрудника, который бы соответствовал жестким требованиям менеджера по найму, другие уже получают прибыль от работы нового члена команды, который подходит не под все желаемые характеристики, но готов обучаться и трудится на приемлемых условиях.
Ошибка подбора персонала по слишком узким требованиям – следствие недостаточной гибкости и квалифицированности самого кадровика. Подобный подход может стоить места самому менеджеру: пока он ожидает идеального работника, работать некому.
2. Опосредованный найм: процесс или результат?
Чем больше посредников между работодателем и соискателем вакантного места, тем более длительный, трудозатратный и менее результативный процесс трудоустройства. Выстраивание цепочки: профессиональные агентства хедхантеров - кадровики компании - менеджеров отделов для приема на работу – одна из грубейших ошибок генеральных директоров. Если руководитель заинтересован в результате, а не в самом процессе, лучшее решение – максимально сократить расстояние между новым возможным сотрудником и уже нанятым персоналом. То есть, пусть собеседование с претендентами на место проводят будущие непосредственные начальники этого специалиста.
Например, если речь идет об обслуживании компьютеров и внутренних сетей, проще и эффективнее отсеять наиболее квалифицированного и подходящего сотрудника, если с соискателями будут проводить собеседование штатные специалисты IT. Они смогут оценить уровень профессиональных знаний и практических навыков, способность справиться с той или иной конкретной задачей, чего, например, не сможет сделать менеджер по подбору персонала, общающийся с компьютером на «вы». Важно, что профильный менеджер сделает акцент не только на специальных умениях, но и оценит личностные качества претендентов, ведь именно ему придется работать с новым человеком, и от того, насколько хорошо тот впишется в уже сложившуюся команду, будет в дальнейшем зависеть и общий итог работы отдела.
Естественно, этот тезис станет основой мотивирования менеджеров отделов в вопросе непосредственного участия в трудоустройстве новых сотрудников. При этом любой член коллектива может выступить в роли такого «вербовщика».
Не всегда стоит доверять выбор сотрудников специалистам в области подбора персонала, если это могут быстрее и проще сделать сотрудники искомого профиля.
3. Селекционный отбор: ищем все скрытые ресурсы
Так сложилось, что традиционная модель подбора персонала основана на «селекционном» отборе. Но она ошибочна! Обычно работодатель начинает активный поиск новых сотрудников, устраивая ярмарки вакансий или давая объявления, потом выбирая из претендентов лучших, а из них – самых лучших. Но в таком случае к нему приходят не только подходящие специалисты, но и такие соискатели, которые совершенно не соответствуют желаемым параметрам найма. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо несколько изменить модель подбора персонала и задействовать так называемый «скрытый резерв» потенциальных работников.
Есть определенная группа соискателей, которую условно можно назвать «скрытым резервом». Такие люди, как правило, не размещают резюме в интернете и не оббивают пороги компаний в поисках подходящего места. Они размещают информацию о себе только на специализированных ресурсах или в социальных сетях и иногда не против, если работодатель сам их позовет. Среди этой группы могут быть именно те специалисты, которые как раз нужны именно вам.
В таком случае самый простой и удобный способ для хедхантера – стать участником таких ресурсов и получить доступ к резюме и данным «скрытых», или, по-другому, «пассивных» соискателей работы. Есть еще один вариант – обратить внимание на не совсем подходящих кандидатов. Поскольку умным людям свойственно учиться и перенимать опыт, есть высокая вероятность того, что в скором времени новый сотрудник приобретет искомые навыки, и необходимость продолжать поиск идеального варианта автоматически отпадет.
Чтобы не терять время на поиск именно тех сотрудников, которые отвечали бы всем требованиям работодателя, можно нанять кого-то из «резервного» списка – из числа тех, кто не оптимален, но доступен именно сейчас.
4. Никакого общения до собеседования – ошибочное правило
Если кандидат сам нашел вакансию и записался на собеседование, он заинтересован в предлагаемой работе. Но что он знает об этом предложении и компании в целом? Только то, что написано в объявлении или было сказано при назначении собеседования. Если соискатель действительно желает получить эту работу, он будет стараться узнать больше, и естественным его порывом станет обращение к менеджеру по подбору персонала за более детальной информацией. Это нужно, чтобы достойно подготовиться к интервью и предоставить работодателю более полную и развернутую информацию в нужном ключе и в сжатое время.
Но повсеместно в таких случаях хедхантеры совершают грубую ошибку, отказываясь по тем или иным причинам от любых бесед ДО назначенного собеседования. На самом деле, это не в интересах самих менеджеров, ведь в предварительном разговоре можно многое выяснить о том или ином соискателе и сразу отсеять совершенно неподходящих кандидатов, не теряя время на интервью с ними.
Итак, если кандидат попросил помочь ему в подготовке к будущему собеседованию, не стоит сразу отказываться. Если кандидат проявляет заинтересованность, в его распоряжении должны оказаться все не конфиденциальные сведения о компании и открытой вакансии, требованиях к претендентам. И то, как и насколько эффективно соискатель использует эту информацию в подготовке к интервью, сможет многое рассказать о нем и станет первым своеобразным испытанием.
Итак, вот некоторые виды информации, которую могут дать хедхантеры соискателям для подготовки к собеседованию при приеме на работу:
• Список корпоративных интернет-ресурсов,
• Сфера деятельности компании,
• Актуальные задачи компании и трудности в их достижении,
• Перечень продуктов, товаров и услуг компании,
• Информация о технологиях и методиках, которую использует компания,
• Сведения о партнерах, поставщиках и конкурентах,
• Исторические справки о компании,
• Материалы о современной деятельности компании, освещенные в СМИ,
• Краткая статистика компании, специфика работы и взаимодействия отделов,
Задавая домашнюю работу, учитель непременно дает ученику теорию и учебник для подготовки.
Таким образом, предоставив кандидату возможность «выучить уроки», с ним можно провести полноценное собеседование, которое не будет похоже на монолог, переполненный ненужной для менеджера информацией, или, наоборот, допрос с пристрастием. И результат такого открытого интервью будет более объективным и полным, чем при игре «вслепую».
5. Неумение получать и использовать рекомендации
Нужных людей находить легче и проще по рекомендациям других профессионалов. Если есть такая возможность, нужно расспросить специалиста в необходимой отрасли «извне» о возможных кандидатах на ту или иную должность. Может быть, получится найти информацию о ведущих профессионалах в нужной сфере, которые собираются сменить работу, а значит, могут стать потенциальными соискателями вакансии. Или разузнать о специалистах других областей, которые, возможно, будут также полезны вашей компании. Работать даже на отдыхе - одно из золотых правил истинного хедхантера.
Такие «профессиональные» встречи можно проводить во время разнообразных выставок, презентационных мероприятий, празднований компании, на неофициальных вечеринках. Если подобные встречи у вас не проводятся, хедхантеры упускают великолепную возможность поиска и найма подходящего персонала. Поэтому следует незамедлительно составить список полезных мероприятий и, возможно, периодически самому организовывать разнообразные мероприятия. Это прекрасный способ нанимать и «переманивать» специалистов самых разных отраслей.
Пренебрежение общением – одна из наиболее частых недоработок работодателей.
6. Болтовня
Одна из частых ошибок – потратить ВСЕ отведенное время встречи с соискателем на кабинетную беседу. Вместо этого можно провести небольшую экскурсию для соискателя по отделу или всей компании, где ему, возможно, предстоит трудиться. Можно провести краткое знакомство с членами команды и рассказать, кто и чем занимается, в чем обязанность каждого и коллектива в целом. Пусть соискатель задаст им пару вопросов – чем большую заинтересованность и живое участие демонстрирует кандидат, тем большая вероятность, что он сможет «потянуть» предлагаемую вакансию.
Конечно, это не означает, что собеседование должно превратиться в туристическую прогулку. При осмотре производства или офиса кандидату следует задавать вопросы о его способностях, следить за реакцией и оценивать личностные качества (коммуникабельность, раскованность, гибкость, умение приспосабливаться). Нужно устроить несколько тестов в профессиональном плане: пусть покажет свое умение пользоваться техникой или оборудованием, продемонстрирует свои навыки в решении тех или иных производственных задач, скажет, как распланировал бы выполнение того или иного задания и т.д. Дайте ему возможность немного поработать, если это позволяет ваше время и условия.
Работа – это то, что нужно делать, а не то, о чем нужно только говорить. Убедитесь, что кандидат умеет делать работу, а не говорить, как хорошо он ее может выполнять.
Полученные в реальной рабочей ситуации сведения о кандидате гораздо весомее, чем результат кабинетной беседы.
7. Недостаток информации от бывших руководителей кандидата
Во многих компаниях проверка кандидатов стандартизирована, и выполняет её только рекрутер. Это в корне неправильная схема! Конечно, есть формальности и правила, которые необходимо выполнять, но такая проверка не должна стать самоцелью. На этом этапе нужно собрать как можно больше сведений о специалисте от бывших его руководителей. И одно дело, когда такие звонки совершает хедхантер, и совсем другое, когда эту функцию выполнит менеджер отдела, где открыта вакансия. В таком случае можно узнать больше, ведь руководитель гораздо информированнее в вопросах своей области, чем рекрутер, и сможет собрать больше сведений о будущем сотруднике, прояснить некоторые нюансы, расспросив о нем у коллеги-менеджера с бывшего места работы соискателя. И более вероятно, что с коллегой он будет более откровенен, чем с хедхантером.
Ключевым в разговоре может быть вопрос «Наняли бы вы этого человека снова, представься такая возможность?». И здесь важным может оказаться даже реакция на вопрос, то, как именно ответит бывший начальник нанимающегося к вам специалиста: говорит с энтузиазмом или с заминкой - уже один такой вопрос/ответ одного менеджера другому сообщит очень многое.
Когда вы нанимаете специалиста, не формализуйте проверку, а доверьте сбор отзывов руководителям, которые будут работать с новым членам команды непосредственно.
8. Затягивание с ответом
Еще одно золотое правило «охоты за головами»: чем дольше работодатель принимает решение о приеме кандидата, тем меньше вероятность его найма. Либо кандидату все-таки откажут, либо он сам откажется. И последний вариант – самый худший. Потому что он означает повторную работу рекрутера и сводит на нет все результаты его предыдущего труда. Итак, в своевременном решении вопросов трудоустройства заинтересован сам менеджер не меньше, чем соискатель вакансии и руководитель компании. Но последнему важность быстроты решения нужно еще объяснить. Это тоже одна из задач хедхантера.
Если кандидат предоставил достойное резюме, подходит под многие требования и хорошо справился с собеседованием, не стоит колебаться с ответом о приеме на работу. Оговорите сроки принятия решения. Если они не будут выдержаны, кандидат может продолжить поиск вакансий или просто отказаться от вашего предложения, предположив, что на новой работе его профессиональные качества не будут оценены в достаточной мере, значит, наниматься туда бесперспективно.
Когда невозможно выбрать между двумя или несколькими кандидатами, можно рассмотреть вариант расширения списка вакансий, если эти соискатели настолько ценны, что упускать их никак не хочется. В случае жесткой необходимости выбрать только одного, стоит подумать, кого именно меньше всего хотелось бы потерять, или устроить еще одно дополнительное собеседование, тестирование для каждого из них, но не для всех одновременно, иначе соискатели могут просто отказаться от подобных соревнований.
Но не стоит перегибать палку в обратную сторону и принимать скоропалительные решения. Нужно составить определенный график и четко следовать ему: например, провести собеседование во вторник и договориться о сообщении результатов через неделю. И в следующий понедельник-вторник связаться с претендентом на должность и дать ему окончательный ответ. Это должен сделать менеджер по подбору персонала непосредственно, это его прямая обязанность. Причем, если ответ негативный, информацию надо преподнести как можно мягче.
Сохранять репутацию компании и уважать кандидата – значит не совершать таких промахов, как затягивание с ответом соискателям вакансии.
9. Резиновый поиск
Затягивать с результатом – полбеды, куда хуже – затягивать сам процесс поиска персонала. Это одна из наиболее серьезных проблем кадровиков. Конечно, во многом быстрота и эффективность подбора сотрудников зависит от опыта и мастерства хедхантера, но и для начинающих менеджеров есть способ упростить задачу и приблизить ее решение, оптимизировав поиск кандидатов.
Для этого нужно составить сжатый список реальных требований к соискателям. Кандидатам следует предоставлять достоверные сведения о компании и полную информацию о вакансии, не скупиться на конкретику о заработной плате и социальном пакете. И называть точные даты собеседования и оглашения результатов, переносить которые строго не рекомендуется.
Многие руководители попадают в ловушку собственного перфекционизма, надеясь, что вот каждый следующий кандидат, наверное, и будет идеальным. Так в поисках «звезды» вы рискуете потерять тех хороших кандидатов, которых вы «отложили» в поисках звезды. Как говорят рекрутеры, «хорошие кандидаты долго не ждут», их уводят конкуренты. А «звезду» вы зачастую не получите вовсе. И это не считая упущенной выгоды и потерянного времени на повторный поиск…
Скорость в принятии решений при отборе кандидатов, оперативное закрытие вакансий хорошими, но перпективными кандидатами, намного важнее в долгосрочной перспективе, чем затянутый поиск супер-кандидатов, часто капризных или слишком дорогих для вашей компании.
10. Изоляция кандидатов от будущей команды и руководства.
Перед тем, как отправлять кандидатов на собеседование, хедхантер может воспользоваться одним простым правилом: не создавать для них условия изоляции. Держать соискателей на «необитаемом острове» и не знакомить их с будущей командой, в которой, возможно, им вскоре предстоит работать, - ошибочно. Ведь именно от этих людей напрямую зависит, насколько плодотворно будет работать новый сотрудник. Поэтому предшествующая интервью встреча с будущими коллегами, менеджерами отделов и руководителями сферы маркетинга и обслуживания будет уместной и обоюдополезной.
Если этого не происходит, нанятый специалист может крупно разочароваться в своей новой работе. Например, такие частые проблемы как большая текучка кадров в отделе, «закрытость» департаментов и отсутствие внутренней коммуникации, недостоверная информация о деятельности компании или обязанностях нового сотрудника часто приводят к тому, что через короткое время они снова становятся соискателями вакансий, но уже в других фирмах.
Менеджер по подбору персонала не нанимает отдельных индивидуумов для изолированной работы, а создает команду специалистов, от каждого из которых зависит взаимодействие разных отделов и результаты работы компании в целом. Так что нет причин отгораживать кандидата от будущих коллег и руководителей до собеседования. Каждый из них сможет выявить такие качества кандидата, о которых хедхантер мог и не подозревать.
При этом совсем не обязательно устраивать официальные собеседования со всеми этими людьми. Это могут быть совершенно «случайные», а на самом деле хорошо спланированные короткие «интервью» с коллегами и менеджерами. Предоставьте кандидату возможность побывать в компании, куда он нанимается, и сложить впечатление о ней. При этом соискатель будет непременно «сталкиваться» с будущими коллегами, менеджерами, которые смогут немного побеседовать с ним, а потом поделиться с хедхантером своими мыслями о кандидате. Для этих целей можно устроить демонстрацию продукции, пригласить кандидата на обсуждение проекта и спросить о его предложениях.
Непосредственный контакт соискателей вакансии с коллективом и руководством может помочь обеим сторонам делать свой выбор быстрее и эффективнее.
Нет предела совершенству
Эта статья не является прямым руководством к действию. В компаниях существуют многолетние традиции подбора кадров, пусть ошибочные или непродуктивные. В одночасье вырубить эти дремучие заросли ни одному хедхатеру не под силу. Но бывает, что и одна исправленная ошибка в практике поиска и найма персонала может стать зерном, которое в перспективе принесет крупные плоды. Постепенно совершая перемены, не следует останавливаться на достигнутом. Развивайтесь как личность и растите в профессиональном плане, совершенствуя свой опыт ловкого и терпеливого охотника за головами.
Перевод статьи: «Ten Stupid Hiring Mistakes» by Nick Corcodilos
Источник: http://www.asktheheadhunter.com